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沉默的羔羊——企業品牌戰略咨詢透視

  發表時間:2013年06月12日  點擊數:319 次

  前 言

  在品牌當道的今天,當我們參照品牌資產的四項基本標準(所謂“知名度、美譽度、忠誠度與品牌聯想”)來衡量中國本土品牌時,總難免頓生憾意,感慨中國品牌的空洞化危機,即使包括眾多中國名牌亦僅僅是單純的符號化,有廣泛的知名度而少有深度的忠誠度,品牌缺少個性,品牌與產品之間未能形成良性的互動關系、品牌對消費者的購買決策的影響力非常有限,更少有清晰的、恒定的核心價值。總體而言,這是由于本土企業長時期缺乏品牌戰略與品牌管理所導致的。缺少了品牌戰略,品牌建設就缺少了一致性方向,品牌管理無章可循,品牌的傳播與推廣年年“信天游”,眾多企業聲勢浩大、投入不菲的品牌工程往往欠缺業績,品牌的價值與意義也就無法體現,更不用說累積品牌資產了。可以說,本土品牌急需戰略規劃,更需要戰略管理。

  基于上述認識,進入90年代以來,包括Enterprise IG(即揚特)、 landor(即郎濤)、futurebrand 、Trout (即特勞特)等國際知名的品牌咨詢機構陸續登陸中國,而國內,不少與品牌相關的設計、廣告、CIS機構也紛紛搖身一變,“轉型”成為品牌管理服務機構,作為解決品牌危機之良丹妙藥的“品牌戰略規劃”乃至“品牌戰略管理”咨詢,理所當然地成為了這些中外機構的金字招牌項目。

  但“品牌戰略”究竟為何物?“品牌戰略管理”究竟管理些什么?其定義、內容、步驟、基礎、作用與目的?該如何規劃?如何管理?……對于這些問題,即使是國際品牌權威泰斗們也是蜻蜓點水、語焉不詳,國內咨詢機構的認識更是紛繁蕪雜、魚龍混雜,難得其解。其實,對于品牌管理,尤其是對品牌戰略與品牌戰略管理的研究,即使對西方社會也都還是一個新課題,在學術與企業咨詢界尚處于起步階段。如國際公認的品牌資產權威大衛·艾克雖著有《建設強勢品牌》、《管理品牌資產》與《品牌領導》等堪成經典的三部曲,但在其論述中,也未就“品牌戰略”做過基本的定義與清晰的陳述,眾多“品牌戰略”的字眼也沒有具體所指,更不用說“品牌戰略管理”了。就國內而言,更是一片混沌空白,咨詢服務機構對于品牌戰略問題還沒有一個成熟的認識,更短缺操作經驗,僅僅是一些遠未成熟、不成體系尚且粗淺簡陋的傳播導向的思想,甚至是指鹿為馬的錯誤看法,更多的只是一句空洞的口號、一個良好的愿望而已。咨詢業對于“品牌戰略”課題的理解與操作更是混亂不堪, “換湯不換藥”的“渾水摸魚”的者有之,“言必稱羅馬”的“拿來主義”者有之,更多的是“摸著石頭過河”的“邯鄲學步”者,良莠不齊、五花八門,大有“掛羊頭賣狗肉” “舊瓶裝新酒”之嫌。

  這些年來,在為一些業已完成原始積累的所謂知名企業提供品牌服務時,企業往往動則聲稱自己要作品牌戰略規劃,但具體要規劃些什么?如何規劃?如何實施?企業自己也是一頭霧水,根本就不清楚,這樣得來的品牌戰略多數往往只是一套VI設計或幾句品牌口號。而更多的企業則根本忽視品牌戰略規劃,將品牌戰略規劃等同于營銷策劃、廣告創意、公關及促銷活動。其實,與企業的戰略規劃的重要性一樣,品牌戰略規劃在品牌管理過程中占有絕對的重要地位。戰略管理是一種“游戲規則”管理,品牌戰略規劃就像是企業品牌管理航程中的指南針與方向盤,使航程不偏離方向,最終勝利抵達成功品牌的彼岸。

  品牌戰略咨詢迷途

  可以說,國內的絕大多數企業尚未意識到品牌戰略規劃的重要性,視品牌戰略為可有可無的長遠漫長之物,視戰略為奢侈的游戲,猶如空中樓閣般,解決不了什么實際問題,在品牌建設與管理過程中往往成為形同虛設的一個過場,未能正視品牌戰略的關鍵意義與實際作用。這些看法與國內品牌戰略研究的置后,尤其是與品牌戰略咨詢服務機構的魚龍混雜乃至狐假虎威密切相關。

  就全球范圍來看,品牌戰略研究領域也是一片混亂,有品牌專家大衛·艾克的“品牌資產&品牌識別”理論,有營銷專家菲力浦· 科特勒的“品牌六要素”理論,有廣告專家菲力浦· 瓊斯的“戰略性品牌管理”理論,有定位專家特勞特的“品牌定位”理論,有廣告教父的奧格威的“品牌形象”理論,術語既不相統屬,結構也不能兼容,與營銷“4P”的清晰框架相比相差何止道里。就當前國內品牌戰略咨詢的現狀而言,品牌戰略咨詢的使命更多地落在4A廣告公司身上,以麥肯錫為代表的跨國戰略管理咨詢界偶有介入,本土咨詢業從事于品牌戰略管理咨詢的機構更是鳳毛麟角。但在其理論與實踐中,品牌戰略被嚴重異化了,存在三種不良傾向:

  簡單化與膚淺化

  以國際4A為代表的廣告公司,普遍有一套完整的品牌服務模型,如奧美的“品牌管家”與“360度品牌管理”、麥肯光明的“品牌印記”、智威湯遜的“品牌全營銷”、達彼思的“品牌精髓/輪盤”、精信的“品牌性格”、達美高的“領導品牌”等等。但它們基本拘囿于傳播領域,傾向于單純憑借傳播來打造品牌。對品牌戰略的理解偏于簡單膚淺,就品牌戰略問題,往往是蜻蜓點水一筆帶過,或將“品牌定位”等同于“品牌戰略”,或將“品牌模式”等同于“品牌戰略”,或將“品牌識別規劃”等同于“品牌戰略”,甚至于將產品、價格、渠道決策等戰術性手段誤為“品牌戰略”。鑒于廣告公司背景,一般更樂意于創意導向的傳播表現,諸如品牌的核心價值、屬性等根本問題始終未能得以解決。

  技術化與復雜化

  以學院派為代表的往往將企業經營戰略規劃的模型照搬到品牌戰略規劃上來,搞出一大堆復雜的技術分析模型,沒有脫離傳統戰略咨詢的框架,對品牌戰略做的僅僅是外科手術,生硬地將品牌戰略體系支解成所謂的“總體戰略”“發展階段戰略”或“創立戰略”“擴張戰略”“維護戰略”,得出的往往依舊是諸如“聚焦戰略”“總成本最低戰略”“差別化戰略”或“一體化”、“集中化”、“多樣化”與“國際化”等老答案,未能針對品牌對其獨特性做出規劃。其實品牌戰略規劃有自己獨特的研究領域與方法,弄出一系列的計算機程序和模型也許會有些幫助,但品牌戰略規劃關心的是最根本的問題-即品牌發展的方向和本身能力的匹配問題,戰略規劃不是“科學方法對企業決策的應用”,它更強調思考而不是過重于技術分析。

  空虛化與離地化

  以本土策劃公司為代表的一些人士,雖借鑒了國外品牌權威們的思想,對品牌戰略有一定的認識,提出了以品牌的核心價值為中心的品牌戰略思想,但往往全盤西化式地照搬,基本框架與方法全盤沿襲,缺乏對中國國情的考慮,更忽視了品牌戰略與企業生產、研發、文化等其他職能戰略的整合,尤其是企業的資源與能力的匹配,常常是脫離企業、市場與消費者帶著創意與藝術氣質“天馬行空”般地做戰略規劃,品牌戰略實施與其他相關戰略實施脫節。品牌戰略是一項系統工程,它具有嚴謹的結構,它是以企業的經營戰略為基礎的,與企業其他職能戰略構密切相關。比如若產品和產品創新跟不上步伐、價格定位不配套、分銷網絡及網絡形象不力、促銷缺乏力度或缺乏針對性、人才素質低下、企業形象不良,則品牌戰略也無實施基礎,品牌本身也會蒼白無力,當然也就談不上品牌戰略的合理性和有效性了。而對于品牌戰略的導入與實施更是“視而不見”,將一份規劃報告一丟了事,企業則往往將之束之高閣。

  上述三種傾向,未能正視看似虛無的品牌根本問題,而品牌的屬性、內涵、結構、組織等問題卻是日常品牌建設與管理工作中困惑根源所在。在我們的咨詢經歷中,客戶往往“避虛就實”,說是需要“品牌戰略”“品牌發展規劃”,實際上索取的還是諸如“品牌定位”“品牌口號”等戰術層面的東西,而品牌的屬性、內涵、結構等戰略性問題根本沒有得以重視。而品牌咨詢服務機構也往往是迎合附從,果斷地“授之以魚”,而少有“授之以漁”的態度與方法。所謂“預則立,不預則廢”,先謀而后戰,這也正是國內品牌空心化的根源所在。

  正本清源,還品牌戰略真面目

  近幾年,筆者有幸參與了不少知名企業的品牌戰略咨詢,在不斷的學習與實踐中,對品牌戰略與戰略管理形成了自己的認識。筆者認為,品牌戰略不能再做沉默的羔羊,品牌戰略需要正本清源,現公開這些基本觀點,只希望“拋磚引玉”,能引發企業界與咨詢界對品牌戰略管理的深入研究。

  品牌為什么需要做戰略規劃?

  回答這個問題,我們必須從認識品牌的本質開始。品牌是什么?綜合50年代以來的各種思想,可以說,品牌的實質是產品與消費者和企業三者之間關系的總和,它不僅僅是商標與符號,也不僅僅是產品與形象,它存在于產品、消費者與企業之中,單靠傳播是打造不了品牌的,打造品牌是企業上下與內外整體努力的結果,決非僅僅是營銷傳播部門的專屬職權。塑造品牌的目的在于累積作為企業無形資產之一的品牌資產,從而獲取品牌資產所帶來的有形價值與收益。

  可以說,品牌是一項長期的投資,是一門獨特的生意,塑造品牌業已成為一個完整的商業系統,它需要企業在研發、生產、銷售、傳播與服務等每個環節上作出正確的決策與行動。品牌的這些特征決定了品牌運作本身就是一項戰略性工程,它具有長期性、持續性、系統性、全局性與全員性等戰略特征,它需要企業以戰略眼光,縱觀全局,長期地、持續地操作,不可能一蹴而就而一勞永逸。違背這一原則來推廣品牌不符合品牌管理的基本原理,在市場上勢必無功而返。所以說,對于意欲打造強勢品牌的企業勢必須將品牌運作上升到戰略層面,品牌需要戰略規劃,更需要從戰略管理的角度對之進行科學管理,從分析、規劃、實施到評估與控制。

  國內許多企業將品牌戰略理解為一種短期行為和短平快的靈丹妙藥,需要時或有錢時則想起使用,否則就束之高閣,甚至由于短期業績不佳而將品牌戰略誤解為一種虛無縹緲、不能解決實際問題的手段而半途放棄。而諸如萬寶路、寶潔、IBM等跨國企業無不將品牌資產視作企業最重要的無形資產,并有企業最高層直接掛帥管理,其策略與行為的變與不變,均是建立在品牌戰略的基礎上。例如在沃爾沃(VOLVO)所編制的名為《傳播沃爾沃汽車:世界上最偉大的品牌之一》的品牌管理手冊中,不僅設定了沃爾沃品牌的核心7要素(首屈一指的安全性能、環保領袖、價值最大化等),甚至還為品牌傳播的語言、視覺、風格等確立了基調。而萬寶路(Marlboro)在其《品牌管理手冊》更是規定了所有傳播表現上的人物、環境、色調乃至光線等基本要求。

  什么是品牌戰略?

  品牌戰略既然名為“戰略”,其就歸屬于戰略范疇,就有其戰略使命,理應解決品牌的戰略層問題,勢必須為品牌的建設與管理確立指導方針與基本原則,而非確定諸如產品、價格、渠道與廣告媒介等戰術性因素。可以說,品牌戰略就是高屋建瓴地將品牌建設提升到企業經營戰略的高度,是以建立強勢品牌、創造品牌價值為目標的企業經營戰略。

  就“戰略”而言,其誕生于20世紀,其產生發展大體經歷了三大階段:60年代的以環境為基點的經典戰略階段;80年代的以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略階段和90年代以來的以資源為基礎的核心競爭力階段。就以邁克爾 波特為代表的競爭戰略思想而言,品牌戰略的本質就是差異化的競爭戰略代表,它是企業在日趨激烈的競爭環境中,面臨產品、技術與服務日趨同質化的形式下,謀求以品牌創造差異化的戰略抉擇。而就以資源為基礎的核心競爭力的戰略思想而言,戰略的使命在于打造企業的核心競爭優勢,而“品牌戰略”無疑是這種戰略思想的代表。強勢品牌本身就符合企業核心競爭力的幾項基本要求,即珍貴、獨特并不可模仿、難以替代,可口可樂就是一個典型。價值數百億美元的可口可樂總裁不就曾聲稱:即便一把火將它在世界各地的分廠全燒掉,它靠品牌也能立馬起死回生。

  品牌戰略規劃要解決品牌的根本問題

  在做品牌戰略規劃之前,我們必須首先明白品牌戰略規劃規劃些什么?筆者認為,品牌戰略規劃的目的在于為品牌建設設立目標、方向與指導原則,為日常的品牌建設活動制定行為規范。如同《憲法》一樣,它規定了一個國家的國體、政體、國家機關組織機構與公民的基本權利,是一個國家存在與發展的根本大法,其他一切法律、法規都必須遵循它,不得絲毫有背。而品牌戰略無疑就是品牌建設與管理的憲法,它有自己獨特的研究范疇,有自身的使命,它所要解決的是品牌經營中的根本問題,不能將之等同于營銷推廣、廣告傳播。筆者認為,所謂“根本問題”,無非就是品牌現在與未來的屬性、結構、范圍、內容、愿景與管理機制等問題,對這些問題作出清晰的規劃,就為品牌的長期發展道路掃清了時時存在的種種障礙。事實說明,國內品牌空心化的危機根源也就是由于忽視了這些基本問題所導致的。

  筆者認為,品牌戰略規劃至少包括以下與品牌的屬性、結構、內容、范圍、管理機制與愿景相對應的六個方面,即品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規劃、品牌管理規劃與品牌愿景設立。它是綱領性的、指導性的,也是競爭性和系統化的,它不是具體的戰術性執行方案,更不是簡單一句品牌口號與一個品牌目標。

  其中品牌化決策環節,解決的是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經銷商品牌?是塑造企業品牌還是產品品牌?是自創品牌還是外購或加盟品牌?這些看似不存在、不重要的問題,實際上在企業的品牌建設過程中卻是經常存在的困惑,大多企業根本不明白它們之間的關系、差異與優劣。在品牌創立之前解決好這個問題,實際上就決定了品牌經營的不同策略,預示著品牌不同的道路與命運,或如“宜家”(IKER)般產供銷一體化,或學“耐克”(NIKE)樣虛擬經營,或走“沃爾瑪” (Wal-Mart)的商家品牌路線,或步“麥當勞”( McDonalds)的特許加盟之旅。總之,不同類別的品牌,在不同行業與企業所處的不同階段有其特定的適應性。就很多制造商品牌而言,目前就倍受經銷商品牌的阻擊,如當前中國的家電業就屢屢受國美、永樂、蘇寧等經銷商品牌的鉗制,這可以說是中國家電企業戰略上的失誤,像海爾、長虹、TCL有沒有考慮過向宜家(IKEA)學習,做個主宰自己命運的一體化品牌呢?在國外,“杯怡可樂” 、“美國可樂”等大量超市可樂就沖擊了可口可樂、百事可樂的市場,而不可一世的“寶潔”在向沃爾瑪的挑戰中最后也不得不向其低頭屈就。可口可樂、百事可樂無疑將腹背受敵如英國主要超市30%以上的商品為自有品牌,日本最大的零售商大榮連鎖集團約40%的商品是自有品牌。被稱為“沒有工廠的制造商”的英國馬獅百貨公司,所有商品只用一個“圣米高”牌,成為英國盈利能力最高的零售商業集團。美國超級市場一年銷售零售商自有品牌的牛奶達60多億美元、點心面包20億美元、奶酪16億美元、速凍蔬菜9億美元,超市中40%以上的商品為自有品牌。

  而品牌模式的選擇,解決的則是品牌的結構問題。是選擇綜合性的單一品牌還是多元化的多品牌?是聯合品牌還是主副品牌?是背書品牌還是擔保品牌?品牌模式雖無所謂好與壞,但卻有一定的行業適用性與時間性,尤其對資源與管理能力有相當的要求。一個清晰、協調且科學的品牌結構,對于整合有限的資源,減少內耗,提高效能加速累積品牌資產無疑是至關重要的。如海爾在拓展醫藥領域的時候,就不應該拘泥于單一品牌模式,而需另立一新品牌,海爾作為背書或擔保品牌為好。而日本豐田汽車在進入美國的高檔轎車市場時,就沒有繼續使用“TOYOTA”,而是另立一個完全嶄新的獨立品牌“凌志” (LEXUS),甚至不以“豐田”為其作擔保與背書,凌志并不公開把自己的名字與豐田公司聯系在一起,它對消費者說的是,它有自己獨立的定位,而這種聲明要比消費者是否了解那種聯系更重要。  以盡量避免“TOYOTA”會給“凌志”帶來低擋化印象,以至于成就了一個可以與“寶馬” “奔馳”、“保時捷”、“凱迪拉克”相媲美的高檔轎車品牌,曾一度占據了美國高檔轎車市場。

  品牌識別界定確立的是品牌的內涵,也就是企業經營者所希望為消費者所認同的品牌形象,它是整個品牌戰略規劃的重心所在。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別等三方面規范了品牌的思想、行為、外表等內外在內涵,其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和以品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別;還規范了品牌在企業、企業家、員工、代言人與產品、推廣、傳播等層面上的“為與不為”的行為準則;同時為品牌在視覺、聽覺、觸覺等方面的表現確立基本標準。例如,在2000年海信的品牌戰略規劃中,就不僅僅明確了海信“創新科技,立信百年”的品牌核心價值,還提出了“創新就是生活”的品牌理念,并確定立足科技領域的傳播范疇,立志塑造“新世紀挑戰科技顛峰,并致力于改善人們生活水平的科技先鋒”的品牌形象,做“創新生活的領導者”,更以品牌的核心價值為中心對產品、人員、企業、企業家等一系列品牌行為進行了規范,同時導入了全新的VI視覺識別系統。之后,通過一系列以品牌的核心價值為統帥的營銷傳播,一改以往模糊混亂的品牌形象,以清晰的品牌識別一舉成為家電行業首屈一指的“技術流”品牌。

  而品牌延伸規劃則是對品牌未來發展所適宜的事業領域范圍的清晰界定,明確了未來品牌適合在哪些領域、行業發展與延伸,在降低延伸風險、規避品牌稀釋的前提下,以謀求品牌價值的最大化;品牌管理規劃則是從組織機構與管理機制上為品牌建設保駕護航;最后在上述規劃的基礎上,為品牌的發展設立愿景,并明確品牌發展的各階段的目標與衡量指標。

  可以說,品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規劃、品牌管理規劃與品牌愿景設立之間既彼此獨立又相互影響,品牌戰略規劃是一個完整的體系,密不可分。

  如何制定品牌戰略

  上面介紹了品牌戰略規劃的基本框架與內容,但該如何制定?如何導入?如何實施呢?其實,品牌戰略與制定企業的經營戰略一樣,是一個完整戰略管理過程,品牌戰略需要一個從分析、規劃、實施到評估控制的戰略管理過程。

  一個科學的品牌戰略規劃不是憑空臆造出來的,它必須建立在戰略性的品牌分析基礎上的,首先從分析影響品牌的內外部因素開始。品牌是企業的靈魂,企業是品牌的投資者與塑造人,而品牌最終是屬于消費者的,又是市場競爭的結果,它離不開自己生存發展的內外環境,我們勢必針對影響品牌的三大要素既企業、市場與消費者展開深入分析。品牌塑造必須迎合消費者的利益,否則無以觸動消費者的需求;品牌戰略規劃必須與企業相匹配,企業不僅僅要有付諸實施的愿望,更需要得到企業現有的資源與能力的支持、投入與堅持;品牌是獨特的,品牌戰略規劃是競爭導向的,審視所處的競爭環境、定義自己的競爭對手,實現競爭區隔是品牌存在的前提。所謂“知彼知己,百戰不殆”,最后是對品牌自我的檢核,清晰地明確品牌現在的位置與現有的資產狀況。

  戰略性品牌分析為品牌戰略規劃奠定了基礎,而針對品牌的屬性、結構、內容、范圍、管理機制與愿景的品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規劃、品牌管理規劃與品牌愿景設立構成的品牌戰略規劃,它是一個完整的系統工程,它們之間之間既彼此獨立又相互影響,一般而言決非設立品牌愿景在先,而是在品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定與品牌延伸規劃的基礎上最后設定品牌愿景。

  與品牌戰略規劃同步進行的,是與企業現有其他職能戰略的整合,尤其是與企業CIS、CS與企業文化之間的整合,使之彼此協調、相互支持,形成一致性的戰略合力。整體企業戰略是一項系統工程,它具有嚴謹的結構,它是由眾多相關戰略構成的。任何一種單一戰略都有其優勢及局限性,過分依賴任何一種單一戰略均無法獲得優勢互補、劣勢淡化、形成合力的結果。比如若產品和產品創新跟不上步伐、價格定位不配套、分銷網絡及網絡形象不力、促銷缺乏力度或缺乏針對性、人才素質低下、企業形象不良,則品牌戰略也無實施基礎,品牌本身也會蒼白無力,當然也就談不上品牌戰略的合理性和有效性了。品牌戰略規劃關鍵在于適合決非漂亮,它必須結合企業的資源與能力,品牌戰略必須被納入企業整體戰略系統中,并得到其他相關戰略有效和默契配合,才能收到預期效果,否則就僅僅是專供擺設的“花瓶”。

  整個品牌戰略規劃過程,其實是一場企業提高品牌意識、達成品牌共識的學習、交流的互動式運動。戰略規劃必須得到企業最高層的直接參與與全力支持,其間伴隨著大量的交流、培訓、宣講、試點與輔導等細致的導入工作,目的在于將品牌戰略與企業的科研、生產、銷售、推廣與服務等環節相對接,成為企業上下的行為準則乃至一種習慣,最終轉化成為外在的市場力。

  最后是在具體的實施過程中,定期核檢品牌狀況,隨時對品牌戰略的實施效果進行評估,根據實施績效對品牌戰略做深入地微調與修正。

  后 緒

  在筆者看來,我們已進入戰略制勝時代,企業做大做強靠戰略,“人無遠慮,必有近憂”,解決好戰略問題是品牌發展的基本條件。強勢品牌是企業整體行為努力的結果,決非品牌傳播一蹴而就的。品牌戰略解決的是諸如目標、方向與道路等品牌的根本問題,是如何“做正確的事情”的問題,而品牌傳播是無非是如何“正確地做事情” 問題,前者指導后者,前者是綱,所謂“綱舉目張”。

  打造品牌的過程中,并非“條條大路通羅馬”,品牌戰略規劃是品牌建設與管理的“指南針”與“方向盤”,它為品牌傳播設定了基本的方向與原則,甚至確立了基本的內容與形式,為制定品牌傳播計劃設立了考核與評判標準。科學系統且與企業資源能力相匹配的品牌戰略,一方面能減免走彎路、繞圈子的學費,同時也可大大降低品牌塑造成本,提高傳播效益。

  可以說,品牌戰略咨詢是集戰略規劃、戰略管理、品牌管理思想與市場營銷學、心理學、傳播學等跨學科的交叉性課題,不僅僅需要廣告傳播人士,更需要像MBA一樣的戰略型管理人才。實施品牌戰略的是市場發展、特別是市場競爭的需要。當企業發展到一定階段,品牌戰略應該成為企業戰略組合的核心。如果企業事先缺乏經營戰略規劃,可以通過品牌戰略的規劃加以彌補而得以確立。本土品牌急需走出品牌迷途,需要完整的系統的品牌戰略,更需要科學的持續的戰略管理,品牌戰略不應該成為一只沉默的羔羊,而必須成為企業整體經營戰略系統中的領頭羊與急先鋒,成為企業競爭制勝的葵花寶典!

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